隨著現(xiàn)代科技水平的不斷提高,我國的建筑工程施工技術(shù)也有了明顯的進步。特別是近幾年來,由于建筑行業(yè)的快速發(fā)展,工程建設(shè)模式在建筑施工行業(yè)當(dāng)中起著重要的作用。

作為施工企業(yè)哪能不懂EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP等模式,下面就給大家分析下各個模式的優(yōu)缺點。

1、工程總承包(EPC)模式

EPC工程總承包即Engineering Procurement Construction模式,又稱設(shè)計、采購、施工一體化模式。

是指在項目決策階段以后,從設(shè)計開始,經(jīng)招標(biāo),委托一家工程公司對設(shè)計-采購-建造進行總承包。

在這種模式下,按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價方,由工程公司負責(zé)對工程項目的進度、費用、質(zhì)量、安全進行管理和控制,并按合同約定完成工程。

EPC有很多種衍生和組合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。

優(yōu)點

（1）業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負責(zé)組織實施，業(yè)主只負責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，能運用其先進的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益;提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量。

（2）設(shè)計變更少，工期較短。

（3）由于采用的是總價合同，基本上不用再支付索賠及追加項目費用;項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。

缺點

（1）業(yè)主不能對工程進行全程控制。

（2）總承包商對整個項目的成本工期和質(zhì)量負責(zé)，加大了總承包商的風(fēng)險，總承包商為了降低風(fēng)險獲得更多的利潤，可能通過調(diào) 整設(shè)計方案來降低成本，可能會影響長遠意義上的質(zhì)量。

（3）由于采用的是總價合同，承包商獲得業(yè)主變更令及追加費用的彈性很小。

2、項目管理承包(PMC)模式

PMC即Project Management Consultant,即項目管理承包。

指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商，并對設(shè)計、采購、施工、試運行進行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。

PMC模式體現(xiàn)了初步設(shè)計與施工圖設(shè)計的分離，施工圖設(shè)計進入技術(shù)競爭領(lǐng)域，只不過初步設(shè)計是由PMC完成的。

優(yōu)點

（1）可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能,統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾。

（2）有利于建設(shè)項目投資的節(jié)省。

（3）該模式可以對項目的設(shè)計進行優(yōu)化，可以實現(xiàn)在給項目生存期內(nèi)達到成本更低。

（4）在保證質(zhì)量優(yōu)良的同時，有利于承包商獲得對項目未來的契股或收益分配權(quán)，可以縮短施工工期，在高風(fēng)險領(lǐng)域,通常采用契股這種方式來穩(wěn)定隊伍。

缺點

（1）業(yè)主參與工程的程度低，變更權(quán)利有限，協(xié)調(diào)難度大。

（2）業(yè)主方很大的風(fēng)險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司。

（3）該模式通常適用于：項目投資在1億美元以上的大型項目；缺乏管理經(jīng)驗的和地區(qū)的項目，引入PMC可確保項目的成功建成。

同時幫助這些和地區(qū)提高項目管理水平；利用銀行或國外金融機構(gòu)、財團貸款或出口信貸而建設(shè)的項目；工藝裝置多而復(fù)雜,業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項目。

3、設(shè)計-建造(DB)模式

DB即設(shè)計-建造模式(Design And Build)，在國際上也稱交鑰匙模式(Turn-Key-Operate)，在中國稱設(shè)計-施工總承包模式(Design-Construction)。

是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責(zé)項目的設(shè)計和施工。

這種方式在投標(biāo)和訂立合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。

設(shè)計-建造總承包商對整個項目成本負責(zé)，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進行設(shè)計，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。

DB避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。

然而，業(yè)主關(guān)心的重點是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去實施。

同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。

優(yōu)點

（1）和承包商密切合作，完成項目規(guī)劃直至驗收，減少了協(xié)調(diào)的時間和費用。

（2）承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結(jié)構(gòu)、價格和市場等知識和經(jīng)驗融入設(shè)計中。

（3）有利于控制成本，降低造價。國外經(jīng)驗證明：實行DB模式，平均可降低造價10%左右。

（4）有利于進度控制，縮短工期。

（5）責(zé)任單一。從總體來說，建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合同規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所需的產(chǎn)品，總承包商對于項目建設(shè)的全過程負有全部的責(zé)任。

缺點

（1）對最終設(shè)計和細節(jié)控制能力較低。

（2）商的設(shè)計對工程經(jīng)濟性有很大影響，在DB模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險。

（3）質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時功能描述書的質(zhì)量，而且總承包商的水平對設(shè)計質(zhì)量有較大影響。

（4）時間較短，缺乏特定的法律、法規(guī)約束,沒有專門的險種。

（5）方式操作復(fù)雜，競爭性較小。

4、平行發(fā)包(DBB)模式

DBB即設(shè)計-招標(biāo)-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一種在國際上比較通用且應(yīng)用最早的工程項目發(fā)包模式之一。

指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行前期的各項工作(如進行機會研究、可行性研究等)，待項目評估立項后再進行設(shè)計。

在設(shè)計階段編制施工招標(biāo)文件，隨后通過招標(biāo)選擇承包商；而有關(guān)單項工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。

在工程項目實施階段，工程師則為業(yè)主提供施工管理服務(wù)。

這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進行，只有一個階段全部結(jié)束另一個階段才能開始。

優(yōu)點

優(yōu)點表現(xiàn)在管理方法較成熟,各方對有關(guān)程序都很熟悉，業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可控制，可自由選擇工程師，可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。

缺點

（1）項目周期較長，業(yè)主與設(shè)計、施工方分別簽約，自行管理項目，管理費較高。

（2）設(shè)計的可施工性差，工程師控制項目目標(biāo)能力不強。

（3）不利于工程事故的責(zé)任劃分，由于圖紙問題產(chǎn)生爭端多索賠多等。

該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款項目和國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式。

中國目前普遍采用的“項目法人責(zé)任制”、“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。

5、施工管理承包(CM)模式

Construction Management Approach模式又稱“邊設(shè)計、邊施工”方式。

分階段發(fā)包方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，著眼于縮短項目周期，也稱快速路徑法。

即Fast Track的生產(chǎn)組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。

此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的矛盾，使決策公開化。

其特點是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。

完成一部分分項(單項)工程設(shè)計后,即對該部分進行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全都完成之后才進行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同。

CM模式的兩種實現(xiàn)形式：CM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型。

1、代理型CM (“Agency” CM)：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金。

2、風(fēng)險型CM(“At-Risk” CM)：以總承包身份，可直接進行分發(fā)包，直接與分包商簽合同，并向業(yè)主承擔(dān)保證更大工程費用GMP，如果實際工程費超過了GMP，超過部分由CM單位承擔(dān)。

優(yōu)點

（1）在項目進度控制方面，由于CM模式采用分散發(fā)包，集中管理，使設(shè)計與施工充分搭接，有利于縮短建設(shè)周期。

（2）CM單位加強與設(shè)計方的協(xié)調(diào)，可以減少因修改設(shè)計而造成的工期延誤。

（3）在投資控制方面,通過協(xié)調(diào)設(shè)計，CM單位還可以幫助業(yè)主采用價值工程等方法向設(shè)計提出合理化建議，以挖掘節(jié)約投資的潛力， 還可以大大減少施工階段的設(shè)計變更。

如果采用了具有GMP的CM模式,，CM單位將對工程費用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟責(zé)任，因而可以大大降低業(yè)主在工程費用控制方面的風(fēng)險。

（4）在質(zhì)量控制方面，設(shè)計與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào)，在項目上采用新工藝、新方法時，有利于工程施工質(zhì)量的提高。

（5）分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定，因而更為明智。

缺點

（1）對CM經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽的要求都比較高。

（2）分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費可能較高。

（3）CM模式一般采用“成本加酬金”合同，對合同范本要求比較高。

6、建造-運營-移交(BOT)模式

BOT即建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。

是指一國財團或投資人為項目的發(fā)起人，從一個的政府獲得某項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨立式地聯(lián)合其他方組建項目公司，負責(zé)項目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的經(jīng)營獲得利潤，并用此利潤償還債務(wù)。

在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。

BOT模式的更大特點是由于獲得政府許可和支持，有時可得到優(yōu)惠政策，拓寬了融資渠道。

BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是標(biāo)準(zhǔn)BOT操作的不同演變方式，但其基本特點是一致的，即項目公司必須得到政府有關(guān)部門授予的特許權(quán)。

該模式主要用于機場、隧道、發(fā)電廠、港口、收費公路、電信、供水和污水處理等一些投資較大、建設(shè)周期長和可以運營獲利的基礎(chǔ)設(shè)施項目。

優(yōu)點

（1）可以減少政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任。

（2）可以將公營機構(gòu)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移到私營承包商，避免公營機構(gòu)承擔(dān)項目的全部風(fēng)險。

（3）可以吸引國外投資，以支持國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，解決了發(fā)展中缺乏建設(shè)資金的問題。

（4）BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機會，也促進了國際經(jīng)濟的融合。

缺點

（1）在特許權(quán)期限內(nèi)，政府將失去對項目所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制。

（2）參與方多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項目前期過長且融資成本高。

（3）可能導(dǎo)致大量的稅收流失。

（4）可能造成設(shè)施的掠奪性經(jīng)營。

（5）在項目完成后，會有大量的外匯流出。

（6）風(fēng)險分攤不對稱等。政府雖然轉(zhuǎn)移了建設(shè)、融資等風(fēng)險，卻承擔(dān)了更多的其他責(zé)任與風(fēng)險， 如利率、匯率風(fēng)險等。

7、公共部門與私人企業(yè)合作模式(PPP)

PPP民間參與公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和公共事務(wù)管理的模式統(tǒng)稱為公私(民)伙伴關(guān)系(PublicPrivate Partnership—簡稱PPP)。

具體是指政府、私人企業(yè)基于某個項目而形成的相互間合作關(guān)系的一種特許經(jīng)營項目融資模式。

由該項目公司負責(zé)籌資、建設(shè)與經(jīng)營，政府通常與提供貸款的金融機構(gòu)達成一個直接協(xié)議，該協(xié)議不是對項目進行擔(dān)保，而是政府向借貸機構(gòu)做出的承諾，將按照政府與項目公司簽訂的合同支付有關(guān)費用。

這個協(xié)議使項目公司能比較順利地獲得金融機構(gòu)的貸款。

而項目的預(yù)期收益、資產(chǎn)以及政府的扶持力度將直接影響貸款的數(shù)量和形式。

采取這種融資形式的實質(zhì)是，政府通過給予民營企業(yè)長期的特許經(jīng)營權(quán)和收益權(quán)來換取基礎(chǔ)設(shè)施加快建設(shè)及有效運營。

PPP模式適用于投資額大、建設(shè)周期長、資金回報慢的項目，包括鐵路、公路、橋梁、隧道等交通部門，電力煤氣等能源部門以及電信網(wǎng)絡(luò)等通訊事業(yè)等。

PPP無論是在發(fā)達或發(fā)展中，PPP模式的應(yīng)用越來越廣泛。

項目成功的關(guān)鍵是項目的參與者和股東都已經(jīng)清晰了解了項目的所有風(fēng)險、要求和機會，才有可能充分享受PPP模式帶來的收益。

優(yōu)點

（1）公共部門和私人企業(yè)在初始階段就共同參與論證，有利于盡早確定項目融資可行性，縮短前期工作周期，節(jié)省政府投資。

（2）可以在項目初期實現(xiàn)風(fēng)險分配，同時由于政府分擔(dān)一部分風(fēng)險，使風(fēng)險分配更合理，減少了承建商與投資商風(fēng)險，從而降低了融資難度。

（3）參與項目融資的私人企業(yè)在項目前期就參與進來，有利于私人企業(yè)一開始就引入先進技術(shù)和管理經(jīng)驗。

（4）公共部門和私人企業(yè)共同參與建設(shè)和運營，雙方可以形成互利的長期目標(biāo)，更好地為社會和公眾提供服務(wù)。

（5）使項目參與各方整合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，對協(xié)調(diào)各方不同的利益目標(biāo)起關(guān)鍵作用。

（6）政府擁有一定的控制權(quán)。

缺點

（1）對于政府來說，如何確定合作公司給政府增加了難度，而且在合作中要負有一定的責(zé)任，增加了政府的風(fēng)險負擔(dān)。

（2）組織形式比較復(fù)雜，增加了管理上協(xié)調(diào)的難度。

（3）如何設(shè)定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。